在2011年我去筹建360学院时，我采取了和别人完全不一样的培养方式。例如我们认为产品经理必须从开发或者技术人员转化为产品经理，因为他除了知道一个用户的需求怎么转化成产品之外，还知道怎样技术实现。技术人员的培养体系里面有两种可能，一种是你走专业路线，另一种是你走PD路线，你作为技术人员，通过一些基本的工程、一两年的测试架构到研发再到慢慢开始做产品，再到设计出几亿用户的一个平台型产品或者功能型产品。我们后来发现大部分非常优秀的产品经理就是他有丰富的技术底蕴或者有非常强的业务能力。对应的这种复合能力的特种兵人才，就是指人才在某个领域尽量是一个综合性的，每个特种兵意味着你至少是海陆空三种机械应用非常熟练，能够多种方式去应对挑战。在许多优秀的企业里也是类似，如果你是一个技术人员，我们是鼓励你转岗轮岗的，鼓励你思考你是否可能成为一个跨领域的人才。但轮岗机制也是有一些限制的，比如你各个方面的绩效真的不是很满意的话，意味着你成为了要被淘汰的那一批，那轮岗肯定是不允许的。在团队中，你怎么能够做到去拿到市场最大化的利润和利益的时候，只有把你的团队培养成特种兵。

我们在技术人员培养过程中，出现了一个名词叫“兽营”，因为虽然你是架构师，但是你要经历将近六天多的兽营，这六天内你要自己去搭环境，你要自己去做产品原型，你要自己开发，要测试，要上线，而且所有的过程都是内部业务。我们曾经碰到说自己是优秀的架构师，现在再让搭一个PE，搭一个测试环境，是比较低端的。我们告诉他，如果你能够在短短一天内把你的环境调通，说明你真的非常厉害。如果在一天内调不通，意味着可能你需要去把它补起来，因为这是一种全栈能力。就像特种兵一样，你在沙漠当中，你要有生存能力之外的逃生和应对突变情况的能力。搭建环境测试环境恰恰是影响一个系统稳定性最基础的因素。因此这就像大厦在建设过程中不光考察钢筋的问题，地基也非常重要，全栈能力要求就很严格。

再来说产品和运营培养，如果你的产品通过你的运营和产品实践培养，能够得到用户的认可，说明你放在市场也是差不多的。所以我们每次产品运营培养也是拿到公司内部来做，利用午休的时间去做用户调查，用户推广使用。在短短七八天内，如果通过你们小组解决了产品一些不好用的功能，那么这个小组就基本符合了特种兵的潜质。运营也是，比如原来装机量才几百，通过实战运营，达到几千人，就告诉你不要单纯的以为产品和运营就是坐在那里把用户需求搞清楚，你需要直接面对用户。这样的话，就意味着我们要面对一个新业务的时候，这些人跟创业公司是没有任何区别的。因为这些人基本上就是特种兵，他一个人可以独自在沙漠里生存下去。在今天小团队化的趋势下，内部创新压力下，我认为全栈培养成为必然。

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